煤化工是我國的戰略和特色產業，上世紀90年代的市場經濟大潮和隨后21世紀初期投資驅動的工業快速發展，不僅成就了現在的經濟規模，也推動了煤化工行業整體的高速發展。回顧過往，行業始終在多變的環境中摸索前行，當前，行業仍面臨新時期下的諸多挑戰和不確定：

能源結構調整，2025年煤炭需求見頂

    隨著產業結構調整，麥肯錫預計到2037年全球原油需求見頂，而煤炭需求見頂時間更早，預計出現在2025年前后。

圖一：全球能源結構調整趨勢

部分大宗化學品產能過剩嚴重，競爭激烈

    近期快速建設的大型煉化一體化項目、丙烷脫氫項目、乙烷裂解裝置在未來五年內會帶來大量產能釋放，乙烯的供應將在不遠的將來滿足國內需求，丙烯的供應將會出現過剩。從長期的行業周期看，當前乙烯的高利潤階段也難以持續，預計未來5年中國烯烴產能將持續過剩，整體回報率難超越8~10%。

圖二：中國乙烯、丙烯產能過剩情況

原油價格大幅波動，煤化工成本競爭力高度不確定

    由于中長期開采技術的提升，國際能源市場的供應趨向多元化，原油供應的大趨勢趨向于供應充足。但是歐佩克和非歐佩克產油國的減產協議、伊朗核危機下的原油供應短缺，帶來了原油價格短期快速上升的推動力。這些多方的不確定因素也給煤化工企業的利潤帶來波動，對煤化工企業穩健運營帶來挑戰。

     挑戰和機遇總是相伴而生。近年來麥肯錫在中國與多個主要煤化工企業合作，協助我們的客戶進行戰略突破、運營轉型，獲得顯著的競爭力和效益提升。在經歷深入的項目思考、多次與企業高管們的探討后，我們看到在變化的環境中煤化工企業仍掌握著發展的主動：

1. 優化結構，抓住高潛力產品機遇

    掌握煤炭資源的化工企業在向下游產品延伸上往往具有明顯的原料優勢。根據麥肯錫全球化工團隊的研究結論，在短中期的行業格局中，部分煤化工中間體及衍生物擁有良好的市場潛力、技術壁壘，例如高端聚甲醛、高端EVA、聚烯烴改性、環氧丙烷、高端超吸水性高分子SAP、MMA等，值得煤化工企業關注和投資；同時長遠來看，向精細化學品發展是行業大勢所趨，消費分級、健康意識增強、節能環保和電商化驅動下，醫藥和保健品原料、農用特種化肥、催化劑、水處理化學品等精細化學品擁有良好的應用前景和價值空間，能夠為煤化工企業帶來持續的收益。

    化工產品市場總是在不斷變化，領先的全球化工企業在大規模占領“制勝高地”上往往做到極致，通過產品組合的不斷調整，持續占領市場的制高點。在他們的發展過程中總是可以看到高效的產品和資產組合管理發揮的作用：例如，DSM持續跟進市場變化并前瞻性判斷趨勢，不斷的并購剝離來優化產品和資產結構，保持精細化學品的全球領先企業地位；巴斯夫甚至設立風險基金，在全球范圍進行前沿高新技術投資，為未來市場的潛在高價值產品提前布局。同樣，中國的煤化工企業也應建立自己的產品和資產組合管理能力，持續抓住高潛力產品機遇，保持企業核心發展動能。

2. 精益管理，持續發掘企業運營潛能

    煤化工為高能耗、高物耗、連續型操作的工業，需要有堅實而穩定的運行作為支撐。我們觀察到收率改善、設備可靠性提升、能效提升、整體流程優化四類運營提升方向，涵蓋氣化、合成甲醇、合成烯烴等煤化工主要過程。根據項目經驗，通過生產運營提升舉措，煤化工生產總成本通常能降低3-4%，其中，改善收率、提升設備可靠性、提升能效對成本降幅分別能夠帶來其中55%、35%和10%的貢獻。

圖三：煤化工企業的核心生產運營提升舉措

     與此同時，我們認為在運營管理方面企業往往可以實現更大程度效益提升和更為長效的轉型機制，其中尤其需要優化管理體系并提升理念能力，建立起以效益為基礎，以績效為導向，跨部門/單位的閉環管理體系，將責任量化分解，落實到每個部門和車間，并與績效考核系統（KPI/KAI）清晰對應，并結合業績對話和激勵機制，為企業上下每個員工指明改善方向；同時圍繞員工的理念轉變和能力提升，通過“以點帶面”的方式，不斷進行試點和推廣，從根本上觸及并解決員工理念轉型的瓶頸問題。

3. 卓越營銷，定制以客戶為中心的差異化市場策略

     隨著產品組合的不斷調整，煤化工企業的下游市場和客戶群體也相應拓寬，傳統的營銷模式也需要進行針對性的調整。以潤滑油為例，通過剎車油、冷卻液等多產品組合策略綁定汽車服務中心及其供應商的“B2B2C”模式，是比直接面對C端消費者更高效的營銷模式。

     營銷的數字化轉型，是實現營銷管理能力和績效突破的有效途徑，短期內能夠建立科學的定價管理機制，杜絕銷售中利潤的跑冒滴漏，長期能夠推動卓越營銷與銷售體系的建設。以歐美大型化工企業為例，在銷售部門成功實施了麥肯錫專有的Periscope定價分析方法后，通過復雜而精密的系統計算，識別了巨大的利潤增長機會、優化了企業管理系統并在短時間內獲得了高達0.5-1%的利潤提升。

4. 多元布局，打造可持續發展的協同業務組合

     煤炭及煤化工領域具有較強的周期性，因此煤化工企業布局高附加值的業務新機遇值得鼓勵，包括往鄰近價值鏈或者相關行業做出拓展，例如節能環保、物流、新能源等業務，這一方面可以與現有產品形成良性協同，另一方面也可通過構建更強健的業務組合，降低市場波動給企業帶來的風險。麥肯錫憑借多行業的綜合服務能力和全球專家團隊網絡，多次幫助化工/煤化工企業實現多元業務組合的構建，并打通內部的協同模式。

     企業投資資本平臺往往是領先化工企業高效構建和管理業務組合的主角。在平臺建設中，不僅需要回答好一系列核心問題：投資戰略及方向、回報周期及收益/風險的期望值、投資資本平臺的管控機制和架構、人員配置及核心能力、投資項目篩選邏輯以及標的長短名單等，甚至在建設初期，需要有一支富有經驗的特別團隊強力推動資源的到位和分配、促進對投資主題達成一致意見、填補人員短缺的關鍵崗位。通過科學、有序、專業的方法打造和運營的專業化、高水平投資平臺，將能夠極大促進煤化工企業的健康穩定發展。

展望未來，持續產品優化、精益管理運營、卓越市場營銷、業務組合協同，將形成一套組合拳，為中國的煤化工企業帶來下一個10年發展的新動能。

洪晟為麥肯錫全球資深董事合伙人，常駐上海分公司

楊柳為麥肯錫全球董事合伙人，常駐香港分公司

全亮為麥肯錫副董事合伙人，常駐上海分公司

胡孝昆為麥肯錫副董事合伙人，常駐上海分公司

李曉崧為麥肯錫化工行業資深專家，常駐上海分公司