精益生產起源于離散型制造業，在過去的幾十年中其應用領域不斷向其他行業擴展。但是由于連續流程生產與傳統離散制造型生產的差異，以及化工生產自身的復雜性等因素，精益生產在國內化工行業中有效而系統性的應用仍非常有限。國內大部分化工企業的生產管理模式仍然較為粗放，造成生產制造環節中各方面的管理缺位和價值浪費。精益生產多年來被用于各行各業，且行之有效， 它將如何造福中國化工行業，真正為國內化工企業創造價值呢？本文結合麥肯錫多年服務各大國內外化工企業的案例和成功經驗，總結出了精益生產在化工行業的成功應用之道 ——聚焦物耗、能效、設備效率和整體經濟性等四大主要價值抓手，建立圍繞“技術系統、管理架構和理念能力”的管理體系基礎，從而確保精益生產理論的有效應用和可持續性。

   根據麥肯錫在國內化工行業多年的服務經驗，大多數企業的粗放型生產管理存在明顯的管理缺位和價值漏損。

   1. 物料和能源浪費非常普遍。在工廠里經常可以看到各類跑冒滴漏，或由于設備狀態差、操作不標準、原料質量問題等而造成收率和能效損失，以及資源回收利用不足等；此外，由于質量控制不完善而造成產品降等或報廢等情況也屢見不鮮。

   2. 標準化程度低，工藝操作波動和失誤頻發。從工藝技術標準到操作執行的各環節，我們都能經常發現脫節問題，例如控制關鍵點缺失、參數范圍設定過寬或未及時更新、操作標準不明確以及操作工執行不規范等。只有整個過程都符合規范，標準化才可能真正實現，缺失任何一環都會導致標準化失效。

   3. 設備可靠性不足是“操作標準化”之外，波動性的另一個主要來源。多數化工企業缺少系統合理的預防性維護體系，加上現場點巡檢質量和維修質量往往較低，且常常秉持“只要運轉起來就可以”的理念，導致設備經常處于嚴重老化、帶病運行的狀態。

   4. 生產計劃的經濟性考慮欠缺，錯失充分發揮系統靈活性的機會。化工生產系統具有多線程、多產品、上下游市場波動情況不一致等特點，因此根據經濟性靈活調整生產計劃是可以實現的，也是必要的。但是由于儀表測量精細化不足、經濟性理念缺失等因素，系統靈活性未能得到真正發揮。

    反觀國外，世界領先的化工企業數十年前就開展了精益生產的推廣，并已建立了成熟的運營管理體系和能力基礎，獲得了巨大的經濟效益。

   以杜邦為例, 作為一家有著30多個業務單元的化工巨頭，杜邦內部曾同時存在著不同的文化、業務運行方式及管理體系。人員和各類資源難以充分利用，整體運營效率低下。在此背景下，杜邦采用在全球各工廠和事業部自上而下、逐步復制的方式，短短數年間成功推行了精益生產運營標準，取得了超過30億美元的盈利增加成果。此舉一方面幫助杜邦成為世界第一的化工企業，另一方面也將精益生產打造成了自身的核心競爭力之一。

   除了成為領先企業的核心競爭力之外，精益生產也可以為處于發展瓶頸期甚至困境期的化工企業帶來巨大的效益提升，甚至扭轉業務下滑趨勢。以克萊恩為例， 2008年金融危機后，該企業陷入生死存亡之境，企業隨后在全球110家工廠逐步推動“卓越運營、采購、人才、創新”等精益管理體系落地，打造了標準化管理流程，最終擺脫了經營困境，重新占據市場領導地位。目前克萊恩已躋身全球化工50強。

    大多數國內化工企業的基礎仍然較為薄弱，成功應用和建立精益生產管理體系需要將“價值創造”作為精益生產的根本目標，采用科學合理的管理方法和工具，通過試點建立改革范例，并以此為基礎全面搭建標準體系并持續完善。

   針對連續流程生產的特點，麥肯錫認為需要從有別于傳統精益生產的全新角度實現化工生產的價值提升，聚焦物耗、能耗、設備效率以及整體經濟性等四大抓手，利用量化損失、落實一線根因挖掘和高階分析等方法發現和解決問題。

    1. 采用嚴謹量化的分析方法發現價值漏損。化工生產中的物耗和能耗是主要的成本構成，而產量水平有助于固定成本的分攤，因此收率、能效和整體設備效率是衡量化工廠全廠效益的重要指標。采用量化方法發現物料、能源和設備浪費，并進行歸類，是開展精益的第一步（圖1）。

    2. 結合管理和技術專業，挖掘一線根因。生產效率上的漏損，歸根結底需要從一線解決。因此，開展科學深入的根因分析必不可少。企業可借助管理和技術各專業相關知識，確定設備、操作、人員等一線生產中的浪費根因，從而有針對性地補充相應管理標準，提升運營管理效率（圖2、圖3）

    3. 借用高階的數據分析方法和工具解決復雜問題。鑒于化工生產的復雜性，企業可借助高階建模、大數據分析等新的數字化技術，輔助解決一些典型的復雜問題，包括反應優化、根據整體經濟性進行排產等。

    科學的分析工具和方法可以高效地解決各類與浪費相關的生產問題，但為了取得持續和長期的改善效果，麥肯錫建議，企業圍繞“三圈聯動”的轉型框架，從技術系統、管理架構和理念能力三個方面搭建精益運營管理體系，最終達成固化改善流程、完善組織機制、推進人員觀念和能力建設的目標。

    1. 技術系統需全面覆蓋現場一線的各類專業管理標準，包括設備管理體系、工藝技術和操作標準、現場管理、質量管理標準等，并結合解決一線問題的經驗不斷融合最佳實踐和更新標準，使之真正成為有效指導一線生產的專業管理標準。

    2. 設定科學的管理架構，以有效地組織資源并保證管理標準落地，尤其是職能管理組織和業績管理機制。國內企業往往缺失專業管理職能，部分原因是職能部室未有效發揮專業管理作用；此外，精細化業績管理有助于提高各級業績管理的透明度，激勵各級管理人員更加關注問題和解決問題。

    3. 打造精益管理理念和能力基礎，發展組織變革領導力。任何管理變革歸根到底在于工作方式和“人”行為的改變。國內企業應不斷增強管理層領導變革的能力，采用“能力中心”等途徑，不遺余力地開展持續改善，不斷推進人員理念能力建設（圖3）。

    麥肯錫已經幫助大量國內化工企業成功開啟了精益生產的轉型之路。展望未來，如果國內化工企業能加快精益生產轉型步伐，全行業將受益巨大。

    面對日益激烈的市場競爭和企業自身的經營困境，我們看到越來越多的國內化工企業紛紛開啟了精益生產轉型之路。麥肯錫在過去5~10年間，與上百家化工企業展開合作，并幫助數十家國內化工企業成功進行精益生產轉型，包括煉油、石化、化肥、生物發酵、煤化工、聚酯纖維等幾乎所有的主要細分領域，幫助企業實現了巨大的價值提升（圖5）。

    近年來中國化工行業發展迅速，目前規模已超人民幣7萬億元，約占全球份額的40%。并且還能維持相對較高的增長速度，有望在2020年突破10萬億元。但與此同時，全行業整體利潤水平低，管理粗放造成大量浪費。根據麥肯錫服務國內化工客戶的經驗，精益生產至少可為全行業實現50%的全年稅前利潤提升（以利潤率提升2~3個百分點計算）。如果按照2020年全國化工行業預期規模計算，則意味著2000~3000億元的整體行業利潤提升！

    要想實現行業由大到強的升級，中國企業唯有修煉內功，提升運營管理效率，方能在日益加劇的市場競爭中脫穎而出。我們呼吁有遠見的管理者和有愿景的企業把握良好機遇，清醒地認識自身與世界領先企業在管理水平上的差距，率先邁出變革步伐，在實現自身發展的同時，也帶動國內化工產業升級。

    麥肯錫衷心希望與胸懷抱負的企業展開深入交流，進一步分享全球經驗和知識。在當下的發展關鍵期，我們希望為您提供及時有效的幫助，協助您的企業實現長期可持續發展！

作者衷心感謝祝露、汪小帆、李曉崧、田園、李璐對本文的貢獻。

洪晟為麥肯錫全球董事合伙人，常駐上海分公司；

劉寅為麥肯錫全球董事合伙人，常駐上海分公司；

譚永超為麥肯錫全球董事合伙人，常駐上海分公司；

胡孝昆為麥肯錫全球副董事合伙人，常駐上海分公司；

楊炯為麥肯錫化工運營專家，常駐上海分公司