煤電是中國電力供應體系的主體，在現代能源體系及電力市場體系重構之時，煤電企業既遭遇資源與環境的約束，又面臨體制與技術的改革創新，同時應對快速變化的市場與不斷涌現的跨界競爭對手沖擊，在政策與市場的多重壓力下，普遍陷入經營的困頓和發展的迷茫之中。煤電企業沿襲多年的商業模式正面臨著被顛覆、被淘汰，亟待轉變思維，及時調整優化商業模式，重構良性運轉的底層邏輯和商業基礎，在激烈的市場競爭中爭得生存與發展空間。

(來源：中國電力企業管理 ID：zgdlqygl 作者：徐江才 本文刊載于《中國電力企業管理》2019年07期，作者就職于中國電力國際有限公司。)

商業模式是闡明特定實體的商業邏輯

所謂商業模式是指為實現各方價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整、高效、具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過最好的實現形式來滿足客戶需求，實現各方價值（包括客戶、員工、合作伙伴、股東等利益相關者），同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案。簡而言之，商業模式就是一個企業創造價值、傳遞價值以及獲取價值的核心邏輯和運行機制。

確立商業模式有著重要意義，第一，是從滿足用戶的需要出發，比競爭者更為有效地滿足目標市場的需求與欲望。第二，在滿足用戶需求的同時，還考慮到社會的整體利益和長遠利益。第三，提供差異化解決方案，主動適應用戶的個性化需求變化。第四，在經濟周期的各個階段，績效指標均領先于同行，保持持續穩定增長，兼顧較高的營利性。

完善的商業模式可以使一個企業更加科學合理、有的放矢地運營。但它不是一成不變，而是隨著內外部環境的變化，在過程中調整優化而逐步成熟的。

構建煤電商業模式的元素及其內涵變化

能源行業正處于大轉型時期，通過描繪商業模式畫布，重新認識構建煤電企業商業模式的元素及其內在變化特征。

商業模式畫布是設計商業模式的一個思維管理工具，它將商業模式中的元素標準化，并強調元素間的相互作用。共包括九個基本元素，環環相扣，構成閉環（見圖）。隨著外部環境與內部條件的變化，構建煤電企業商業模式的基本元素內涵也在持續演變。

價值主張。煤電仍是電力平衡的最大貢獻者，并逐步由電量供應主體向電力供應主體轉變，承擔調峰與備用，解決新能源出力的不確定性與波動性。能源產品服務的供給形式向多樣化轉變，既發電又生產熱、冷、水、氣等，同時提供發電運維服務、用能服務，滿足用戶多層次需求。

客戶細分。電改允許發電企業進入售電和新增配電環節，擴大市場電比例，目標用戶由單一的省電網公司擴大到大直供電用戶、跨省區用戶、電廠周邊用能企業、新能源發電企業、其他電力企業等多元化群體。能源消費和供應逐步融合，能源生產和消費界限不再清晰，功能角色呈現相互替代兼容。

核心資源。煤電企業率先開展工業化與智能化融合，在數據感知和運營優化上有先進的實踐經驗，建立相對成熟的運營管理系統，實現生產管控、供應鏈、工廠設計運營等主要工作流程的集成和優化，生產的安全性、可靠性和生產效率得到有力保障。擁有一支技能精湛、人員充足的電站和環保、用能服務設施運行維護隊伍，并加快走向用能綜合服務市場。

關鍵業務。煤電企業規范化、標準化、精細化水平領先，率先建立檢修、技改、運行、技術監督管理體系，推廣“遠程診斷、遠方后臺技術支持、運行策略優化、狀態檢修”的生產技術管理模式，發電設備可靠性大幅提升。建立健全質量保證體系，保證提供高品質的電、熱、冷、氣等綜合能源服務產品，保障提供發電設備運行維護解決方案。

渠道通道。主要通過省、區域電力交易中心平臺將電能送達用戶。隨著放開電量計劃，也通過售電公司將市場電量賣給大用戶。同時使用自有渠道，與大工商業用戶發生電能直接交易，與其他發電企業發生發電權直接交易，并將綜合能源產品、電站運維服務送達用戶。

客戶關系。主要通過國家現行電力發輸配售調度方式和機制，與用戶建立間接關系。另外，通過專人助理等直接渠道，與大工商業用戶、其他發電企業保持利益合作。通過管網輸送綜合能源產品，與用戶建立緊密的合作關系。

合作伙伴。由于國家實施煤炭去產能、控制煤炭進口，電煤供應商具有較強的議價能力。因電力供應總體寬松，大工商業用戶及周邊用能企業的議價能力得到明顯提高。為適應經濟運行，增加了有著競合關系的其他伙伴。能源與其他行業領域的交叉滲透增強，以能源為核心的跨界合作伙伴涌現。

成本結構。火電燃料成本約占售電成本的75%，但“富煤、缺油、少氣”的能源稟賦決定了煤電相對于其他火電板塊的燃料成本優勢。隨著技術進步，煤電企業特別是老電廠人員超過定額，人工成本相對新電廠高。可再生能源的可變成本低，同時單位千瓦建設投資持續下降。

收入來源。主要收入來源由單一的電力生產銷售，向以電力生產銷售為主、多元化收入快速增長轉變。

以上可以看出，煤電企業現有商業模式可以提升能效、優化流程、提高管理效率，但不足以應對外部形勢與發展趨勢變化帶來的全方位挑戰。

重構煤電企業的商業模式

煤電企業要綜合考慮機組容量、生產成本、安全生產管控能力、環保數據、人才結構、為周邊提供供能服務等因素，因地制宜，調整優化自己的商業模式，使得內外部活動的投入和關聯均具備順應市場規律的經營邏輯，快速搶占市場，各業務鏈創造價值并獲取最大利潤，同時打造核心競爭力以獲得持續性的發展。

改進解決方案，持續創造價值

切實踐行生產為經營服務的理念，夯實創造價值的堅實基礎。煤電企業要緊貼電力市場，在提高生產安全性、設備可靠性的基礎上，加快完成超低排放改造，實現近零排放。主動開展調峰、快速響應靈活性改造，提高機組經濟性。積極開展燃料品種適應性改造，實現終端能源供應經濟高效、安全可靠的本質要求。穩妥進行電廠側儲能改造，服務清潔電力發展。

提升數字化應用能力，為創造價值賦能。充分應用三維建模、現場總線、云計算/平臺、大數據/分析、移動技術等關鍵技術，建設煤電企業基于大數據分析智能決策、智能設備與一體化工控系統、作業行為安全管理、基于ERP與物聯網集成的物流與后勤管理，提升電廠安全性、可靠性和生產效率。結合三維與視頻、VR/AR及物聯網，提高生產運行監控、設備維護與檢修管理、點巡檢與缺陷管理效率，降低運營成本。

加速向綜合能源供應商轉變，為創造價值增值。按照“統籌規劃、分類布置、挖掘資源、高效利用、多能融合、協同供應”的思路，以用戶需求為導向，開展供熱、供冷、供氣和供水改造，梯級開發利用資源，提高一次能源轉換效率。

調整營銷策略，有效傳遞價值

積極實施品牌戰略，傳遞品牌價值。煤電企業要結合企業總體發展戰略、內外資源稟賦、企業文化傳承等因素，制定或完善適合本企業的、具有獨創性和吸引力的品牌戰略，明確“綠色能源、服務大眾”的品牌定位，策劃醒目品牌標識，踐行清潔發展行動承諾，充分利用各種媒體媒介特別是新媒體，講好自己的故事，傳播品牌形象。

做實政策營銷，傳遞社會責任價值。目前基本電量、計劃電量仍然是電量份額最大、上網電價最高的部分，是煤電企業效益的基礎及保障。要加強研究各地基本電量差別分配+獎懲機制，利用自身優勢，充分挖掘供熱、迎峰度夏（冬）保供、節能環保、標桿機組等各類題材，全力以赴爭取基本電量。

做深精準營銷，傳遞差異化價值。認真分析所在區域電力市場特性，吃透電力交易、發電權交易、綠證交易與碳排放交易規則，開展大數據預測，建立完善科學的成本測算機制和報價流程，以精準的報價獲取各類電力交易品種電量，提升平臺營銷的效益性。配合售電公司擴大直接營銷，加大與電力用戶、工業園區和經濟技術開發區等大用戶聯系，鎖定優質用戶，做好用戶用電特性分析，開展分戶分級管理和維系，提供電力套餐，提升用戶用能效率和用能體驗，強化用戶粘性。

拓展盈利模式，創新獲取價值

爭取煤電聯營發展，追逐供應鏈價值。煤電企業要努力建立適宜的煤電聯營發展模式，在政府的指導下，簽訂有明確數量和定價機制的電煤供應中長期合同和合作框架，獲得可靠的煤炭資源供應，控制燃料成本，穩定經營業績。以供需合作促進戰略合作，開展煤電資本融合、兼并重組、相互參股，構建利益共享、風險共擔的煤電共贏機制，提升抵御風險的能力。

大力開發第三方服務，開拓產業鏈價值。以微電網開發為突破口，依托電力供應系統、售電公司，結合智能控制、大數據等先進技術，為用戶提供高質量的需求側管理、能效診斷、合同能源管理、能源托管等增值服務。積極進入工業園區范圍內的供熱、供水、燃氣等基礎設施的規劃、建設、運營、管理等業務，有效整合用戶側的余熱廢能、風能、地熱等剛性間歇性的資源以及分布式能源，為園區能源系統升級提供專業解決方案。

引導并推進富余人員“走出去”，釋放人力資源價值。進一步深化“三項制度”改革，成立輕資產子公司，實施員工持股、股權激勵、崗位分紅權等中長期激勵措施，引導、推進與倒逼富余人員發揮專長，向外部市場流動，從事能源服務、電站運維服務以及海外市場服務，擴大外部市場營收份額，實現煤電企業主業降本增效。

煤電企業實現高質量發展是一項巨大的挑戰，在加快優化創新商業模式的同時，要積極爭取國家進一步規范煤電定價機制，理順電價形成機制，支持走出目前的經營困境，實現面向未來的轉型發展。