隨著市場供需格局變化、技術創新、監管改革等因素推動，中國電力能源生產和消費革命持續深入，行業進一步向著清潔化、數字化、市場化、國際化等方向轉型。普華永道思略特基于國內外電力能源領域的戰略和管理咨詢項目經驗，圍繞行業熱點，推出《中國電力能源產業轉型系列報告》，希望能夠推動行業討論，促進中國電力能源轉型創新事業。本期我們與您分享系列報告的第二篇《國有發電集團轉型之路》。

概述

中國國有發電集團在過去十五年取得了長足發展。然而，隨著近年來宏觀經濟環境的變化和電力市場改革的深入，國有發電集團面臨著需求增長放緩、投資風險增加、市場競爭日趨激烈等挑戰。思略特認為，國有發電集團可以發揮在資產規模、政府關系管理和融資能力等方面的優勢，進一步面向市場、聚焦用戶、改革機制，提高綜合創新能力。根據自身稟賦和戰略，選擇向有成本優勢的發電商、注重服務的一體化綜合能源供應商、平臺為主的能源運營管理和數字化服務提供商等方向轉型，獲得更大發展空間。

外部挑戰推動國有發電集團轉型

從2002年國家啟動電力體制改革以來，經過十五年的發展，中國基本形成了以9大中央發電集團為主、30多家省級地方電力集團為輔的市場格局(見圖一)。主要的中央和地方發電集團建立了集團化、專業化、標準化的管理架構和能力，有效地滿足了中國經濟對電力商品的需求。發電企業自身在規模和管理水平上也取得了長足發展。

圖一：國內發電企業競爭格局

信息來源：各大電力公司官網、2015年年報，調研與訪談，思略特分析

然而，隨著中國經濟在“十三五”期間進入中高速增長的新常態，以及國內電力市場改革的深入，國有發電企業正面臨著前所未有的挑戰。

電力需求增速放緩、傳統主業增長遭遇瓶頸。受中國經濟增速放緩、產業結構調整導致高耗能第二產業比例下降以及用電效能提高等因素的綜合影響，從“十二五”末開始，中國整體電力需求進入緩慢增長時代，電力供過于求，利用小時數持續下降。電力需求年均增速從2009-2014年期間的8.3%下降到2014-2016年期間的3.5%(見圖二)。火電設備利用小時降至4165小時，為1964年以來最低。雖然2017年1-11月全社會用電量同期增長6.5%，有所回升，但電力供需寬松將成為常態。

圖二：中國電力需求情況

信息來源：國家統計局，中電聯，美國能源信息局，國際能源署，國家氣候戰略中心，摩根大通

大型發電項目投資風險增加、小項目吸引力低。在需求放緩、環保壓力增加的背景下，傳統大規模火電項目審批更加困難，投資風險升高(見圖三)。同時，東北、華北、西北三北地區的集中式風電、太陽能項目又面臨棄風光限電的挑戰。而分布式能源體量小，難以滿足大型電力集團的投資要求，其市場的競爭主體也集中在地方中型企業。此外，很多大型電力集團在進軍海外電力市場方面目前仍處于起步階段，投資回報還存在較高的不確定性。在這些客觀市場環境下，大型發電企業很難尋找到優質項目。

電力市場化導致競爭激烈、利潤率進一步壓縮。2015年3月，國務院印發《關于進一步深化電力體制改革的若干意見》，新一輪電改正式啟動。隨后各省均成立了電力交易中心。各地發電廠通過交易中心進行市場化的年度和月度電力交易。截止2017年上半年，市場化電力占電網銷售電力比重達21%，并在持續攀高。其中南方區域高達30%，而走在市場化前列的廣東更是高達37%。大型國有發電集團市場化交易電量比重達到16%。短期內市場化競爭的直接結果是降低了電廠的上網電價(見圖四)。煤電市場交易平均電價為0.315元/千瓦時，低于上網電量平均電價0.347元/千瓦時。發電企業采取讓利的方式以保證發電量，盈利空間短期內縮窄。隨著市場化交易的擴大以及現貨市場的推出，發電企業的收入和利潤風險將進一步升高。

圖三：暫停的在建和計劃建設燃煤電廠(兆瓦)

信息來源：國家能源局，中國能源發展“十三五”規劃，思略特分析

圖四：2017年上半年不同發電來源的電力交易價格(元/千瓦時)

信息來源：中電聯，思略特分析

以上種種挑戰直接影響了大型發電企業的生存與發展，與此同時近年五大發電集團的負債率長期維持在80%以上，財務費用支出也逐年上升，進一步壓縮了公司利潤。在如此嚴峻的發展壓力下，大型發電企業必須重新審視自身的商業發展模式，尋求業務轉型機會。

市場機遇為轉型提供了可能

雖然國有電力集團面臨著嚴峻的生存壓力，但是中國的能源革命依然為企業發展提供了轉型空間。新的技術以及商業模式創造了貫穿于電力產業鏈的發展機遇(見圖五)。清潔能源尤其是風電和光伏發電的成本近年來大幅度下降，再加上國家政策對清潔能源的支持，使得國內風電和光伏發電一直保持高速增長的趨勢。

圖五：發電集團電力領域發展機會(非窮盡)

信息來源：思略特分析

按照“十三五”規劃目標，風電和光伏發電裝機容量將在2020年分別達到210吉瓦和110吉瓦，年平均增速分別為9.9%和21.2%。其中由于靠近用戶側，分布式能源將快速發展。包括天然氣、太陽能等分布式能源系統的運營和管理將會是未來電力市場的主要發展機遇之一。隨著儲能成本的下降，儲能技術從發電到用電的應用場景也陸續開始出現。其中發電機組調頻輔助服務、用電側電費管理等領域開始出現商業化案例。電動汽車的發展帶來了大量的充電樁建設、運營以及與電網融合的需求。售電市場在短時間內降低電廠利潤的同時也為電廠打開了通往工商業用戶的大門，使上萬電力用戶參與市場交易。此外，數字化技術的發展為電力集團控制成本、提高市場效率和競爭力提供了技術手段。

國有發電集團在轉型中的優劣勢

面對新的市場競爭所帶來的機遇和挑戰，國有發電集團需全面梳理自己的發展基礎和能力優劣勢，以制定差異化的轉型策略。國有發電集團一般在規模、政府管理、融資方面具備良好的基礎和能力。從資產規模上來看，國有發電集團平均資產規模在30吉瓦以上。中央級發電集團的裝機量遍布全國各地以及海外，在跨地區組合資產投資管理上具有豐富的經驗和人才儲備。電力行業受政府監管影響較大，大型發電企業則因為其國有企業的屬性，在與各地方及中央政府的相關監管機構合作方面的經驗相比其他企業更加豐富。與此同時國有企業一般擁有低成本的融資渠道，在市場競爭中占據融資優勢。

以上的核心競爭力雖然可以幫助國有發電集團在市場競爭中立足，但面向市場和創新，國有發電集團尚需要進一步彌補能力短板，包括管理機制較僵硬、缺乏創新意識和動力、市場化服務水平經驗不足等。電力市場機遇瞬息萬變且區域差異大，只有更靈活的決策機制才能更有效地捕捉到機會。而國有發電集團由于龐大的組織結構、集中式管控模式、嚴格的國有資產考核要求等因素，導致其決策時間長、風險承受力低、內部互相掣肘，無法像民企或初創企業那樣及時對市場做出響應。此外，以往的電力行業由于是面向電網被動計劃發電，缺少在競爭中創新發展的意識。當跨界的競爭者帶來新的數字化技術和商業模式時，大型企業尚未建立有效的創新機制，導致業務被不斷蠶食。同時在新的電力市場競爭中以客戶為導向的服務將會是競爭者差異化的重要體現，而發電企業缺少在競爭環境下為成千上萬的工商業客戶提供直接服務的經驗和能力。

國有發電集團的轉型路徑

國有發電集團需要綜合考慮自身的能力優劣勢、資源儲備、市場發展機遇以及監管要求，在新的市場環境下尋找適合自己的轉型路徑(見圖六)。

圖六：發電集團轉型路徑

信息來源：思略特分析

路徑一：聚焦發電，成本取勝

由于自身能力的限制以及各地電力市場存在的差異，部分國有電力集團未來會選擇側重提高自身發電業務的競爭力。在發展中，這些發電企業需要優化自身的資產管理水平、提高數字化能力、降低運營成本，提高對地方電力市場價格風險的管理能力。在資產配置方面，此類發電企業需要適當地增加新能源的比例以減少燃料成本、滿足監管要求，同時在確保發電業務穩定的前提下戰略性地布局儲能和分布式能源等領域。這類轉型類似于在美國電力市場改革時出現的獨立發電公司所采取的戰略。這些獨立發電公司的主要收入來源于電力批發市場售電以及支持電力系統的輔助服務，優秀的綜合成本控制是其核心競爭力。

路徑二：一體化綜合能源供應，服務至上

資本實力強的國有電力集團可以將業務延伸到下游的能源服務業，以提供端到端的一體化能源管理服務。在發展中，這類發電企業除了自身的發電業務外，還需要拓展儲能、分布式能源和智能微網等業務，以構建終端一體化多能互補的能源供應體系，滿足終端客戶多樣化、深層次的能源服務需求。為了打造這樣的能源供應體系，發電企業需要根據各地的經濟和政策因素進行資產布局、圍繞用戶需求提高服務水平。如華潤電力在全國25個省、自治區和直轄市提供以電力銷售、配網建設與運營和分布式能源為核心的綜合能源解決方案業務。在發達電力市場類似的轉型案例包括美國的獨立發電商NRG在分布式太陽能領域的戰略拓展。NRG在2014年3月收購美國第六大住宅太陽能安裝商Roof Diagnostics Solar，成立NRG家庭太陽能業務，為其零售客戶提供智能能源管理和家庭解決方案，其中包括太陽能設計、安裝、融資和系統維護服務，以及家用電器維護服務，例如空調和取暖設備、電力和水管維修。這也使得NRG的業務從發電側延伸到用電側。這種轉型因為涉及實體資產以及面向客戶的需求，對發電企業的資本運作能力、銷售及服務能力要求較高。NRG因為擁有自己的售電公司，在銷售和客戶服務方面有一定的經驗積累。相比較而言，此類國有電力集團需要重點提高服務和銷售能力。

路徑三：運營管理及數字化分析，平臺為主

這類輕資產、重數據和服務的業務將會是擁有互聯網平臺運營經驗和數據服務分析能力的跨界競爭者參與電力市場的主要方式，同時也是電力集團“避重就輕”的一個方向。國有電力集團可以在擁有大規模發電資產的基礎上建設數字平臺和運營能力，以便在資產管理、電力交易、能效管理等產業鏈不同環節提供基于電力數據分析的服務。國內市場上遠景能源就是此類平臺的代表。遠景能源利用自身已有的風機制造和風電場管理業務打造出智慧風場管理平臺，對風場的風機、測風塔、升壓站等設備進行遠程集中監控、能量管理和報表管理。同時遠景能源借助大數據分析和高性能計算技術，為客戶提供風電場規劃、風資源評估、風場優化、資產后評估分析等全方位的技術解決方案。發電企業向平臺方向轉型，需要其快速提高自身數字化水平和服務能力，并能夠設計可持續的商業和盈利模式。

總結

十五年來，國有發電集團為中國經濟發展提供了高質量的電力保障，并取得了長足發展。面向未來，國有發電集團應克服當前發展壓力，重新思考自身的市場定位和發展策略，加強能力建設，提高數字化、市場化水平以及服務創新能力，在中國經濟轉型和創新發展中尋找更大的成長空間，向世界一流電力能源企業邁進。