電網(wǎng)公司有豐富的運營經(jīng)驗、專業(yè)的技術(shù)團隊和雄厚的資金實力，有天然的優(yōu)勢，但也存在一些劣勢，例如：安全生產(chǎn)責任重而運營機制保守、管理層級多而市場決策不靈活等。

從“專業(yè)的人做專業(yè)的事”角度分析，電網(wǎng)公司積極爭取投資增量配網(wǎng)理所當然;從“鼓勵混改”角度分析，電網(wǎng)公司提出以混合所有制方式運營增量配網(wǎng)，符合國家政策要求;但是，從“改革試點”角度分析，業(yè)主的差異化、多樣化才是改革者希望看到的局面。

在此，小編簡單梳理了電網(wǎng)公司參與增量配網(wǎng)的幾種情況：

電網(wǎng)公司絕對控股

在一個試點項目中電網(wǎng)公司的股份大于50%，該模式的優(yōu)勢是：股權(quán)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，能較好的履行社會責任，有利于配網(wǎng)長期穩(wěn)定運營;劣勢是：可能會延續(xù)電網(wǎng)公司傳統(tǒng)的體制機制，不利于效率的提升和模式的創(chuàng)新，不利于發(fā)揮其余股東監(jiān)督和參與公司管理的作用以及改革樣本的有效培育，也難以實現(xiàn)多元主體優(yōu)勢資源整合。

南京江北新區(qū)玉帶片區(qū)增量配電業(yè)務改革試點項目采用的是這種模式。擬成立的配售電公司中，國網(wǎng)江蘇省電力公司南京供電公司，占股51%;南京化學工業(yè)園公用事業(yè)有限責任公司占股15%;華能江蘇能源銷售有限責任公司占股15%;社會資本方占股19%，其中電力建安類資本占股10%，其他能源類民用資本占股9%。

電網(wǎng)公司相對控股

在一個項目中電網(wǎng)公司擁有最多股份，但是其股份小于50%，該模式的優(yōu)勢是：有利于業(yè)主的多元化，降低配網(wǎng)運營風險，為配網(wǎng)增值服務的拓展提供便利;劣勢是：股權(quán)分散，當股東間發(fā)生意見分歧時，不利于公司快速決策和靈活應對市場變化。

貴安新區(qū)和深圳前海蛇口自貿(mào)區(qū)增量配電改革試點項目采用的是這種模式，其中貴安新區(qū)配售電有限公司中，貴州電網(wǎng)公司占股40%，貴安新區(qū)管委會下屬投資公司占股30%，社會資本占股30%;

深圳前海蛇口自貿(mào)區(qū)供電有限公司中，南方電網(wǎng)全資子公司深圳供電局占股41%，招商地產(chǎn)占股36%，中廣核全資子公司深圳能之匯投資有限公司占股10%，文山電力出資占股8%，深圳前海開發(fā)投資控股有限公司出資占股5%。

電網(wǎng)公司參股

在一個試點項目中電網(wǎng)公司股份較少屬于從屬地位，該模式中社會資本有相對決策權(quán)，有利于運營創(chuàng)新和業(yè)務拓展。同時存在一定的風險，如果電網(wǎng)公司能將其豐富的運維經(jīng)驗和成熟的技術(shù)引進試點項目的話，增量配網(wǎng)的建設(shè)和運營會得到保障，特別是在項目初期。

粵桂合作特別試驗區(qū)增量配電改革試點項目采用的是這種模式，粵桂配售電有限公司中粵桂能源有限公司占股40%，廣西桂東電力股份有限公司占股20%，廣西電網(wǎng)有限責任公司占股20%，廣西能源聯(lián)合售電有限公司占股10%，上海博轅信息技術(shù)服務有限公司占股8%，廣西匯康產(chǎn)業(yè)投資有限公司占股2%。

無電網(wǎng)公司股份

這種模式的優(yōu)勢是：社會資本會有更大的自主空間，有利于市場主體的培育和運營模式的創(chuàng)新;劣勢是：社會資本會承受較大的資金和運營風險，其配網(wǎng)建設(shè)和運營將經(jīng)受嚴峻考驗。

江蘇呂四港經(jīng)濟開發(fā)區(qū)增量配電改革試點項目屬于這個模式，呂四港配售電公司由江蘇林洋能源股份有限公司，大唐江蘇發(fā)電有限公司，江蘇啟東呂四港開發(fā)區(qū)三方合資共建，股權(quán)比例尚未公布。 

一個試點項目業(yè)主資本組合的確定，必然是各方利益博弈、妥協(xié)的結(jié)果，究竟那種資本組合更適合增量配電業(yè)務，更有利于降成本、促發(fā)展，還需要市場來驗證。

改革試點就是要突破原有的思維框架，鼓勵大膽嘗試和創(chuàng)新，培育出多元化和差異化的改革樣本。在此過程中，電網(wǎng)公司謀求完全控股和完全排斥電網(wǎng)公司競選業(yè)主都是不理智的行為。

電網(wǎng)公司應改變原有的思維模式，以市場化的姿態(tài)進入增量配網(wǎng)，發(fā)揮其經(jīng)驗、技術(shù)、資金等優(yōu)勢，并借此改變自身的體制機制弊端，優(yōu)化自身管理模式，用電改的“大改革”促進自身的“小改革”。非電網(wǎng)企業(yè)應克服對電網(wǎng)公司的抵觸，要用合作、開放的心態(tài)和市場、發(fā)展的眼光來推進試點，實現(xiàn)優(yōu)勢互補合作共贏。改革的裁判權(quán)屬于市場，讓市場來檢驗改革的成效。“大浪淘沙”，留下來的才是真金!