創新中非常重要的是產品創新和商業模式創新，而這兩種創新的原點都是客戶，要貼近客戶，一切從客戶的需求出發，這已眾所周知！其實做企業都想貼近客戶，與客戶換位，然后移情，通過客戶價值主張設計，為客戶創造新價值，但談何容易！要對整個價值鏈的各個環節進行分析，深挖痛點、梳理需求，痛點強弱不一，需求深淺不同，特別是客戶大多情況下也說不出他究竟痛在哪、需要啥，換個角度看，如果痛點和需求是他能明確地表達出來的，那或者是難以被滿足的，或者早已被別人搶占先機了，對此那該如何切入吶？豐田汽車提出的“精益生產”的“增值”概念或許會給我們一些啟發！

豐田“精益生產”的理念非常重要的一點是對“價值”的重新定義，即對于一個企業的生產過程而言，不是每一個活動都創造價值，為此，精益生產將生產過程中的活動分成兩類：一類是增值活動，一類是非增值活動，豐田公司認為“只有能改變物理形態或產品性能或裝配的活動才能增值”，反之任何不能改變產品性能或裝配的活動就是浪費。由此看來，生產中只有機加工、電鍍，組裝，噴漆，熱處理等活動才是增值活動，因為它們改變了物理形態或產品性能或裝配形態，而移動，計算，設置，檢驗等努力則都視為浪費。統計研究發現，企業生產活動中，增值活動約占企業生產和經營活動的5％ ，其余95%的活動都是非增值的，當然其中包括現時必要的活動約占60％ ，其余35％ 為純浪費。換言之，顧客只愿意沖著那5%的增值活動掏腰包，試圖把其余的成本加進產品或服務的價格中，就有可能超過顧客對該產品或服務的價值的期望。因此，在顧客對價值的認同下，企業應加大力度消滅浪費，降低成本，以贏取更高的邊際利潤。可以想見，如果能夠減少甚至消除這些非增值活動，那對企業而言將意義非凡，豐田公司正是一直秉承這種理念，不斷減少或消除生產中的非增值活動，從而不斷提升生產效率和制造周期，從而在世界制造業中持續贏得競爭力。

如果將這種精益生產的理念從企業內部延伸到企業外部，并一直延伸到客戶的內部價值鏈之中，以是否能為客戶創造價值或客戶愿意為其付費的活動來重新定義價值鏈上的所有活動，你或許就能找到產品創新或商業模式升級的突破口。任何產業包括環保產業莫不如此，其實這種理念一直在不斷推進產業進步和商業模式升級，只是大家可能都是無意識的。

一雙手與一個人

工業革命初期，亨利?福特曾發出這樣的感慨：每次只想要一雙手，為何卻來了整個人。也就是說在汽車生產裝配線上，只有員工的手上活動才是增值的，其它都是沒必要的，但當時只有數量有限的熟練工人才能制造汽車，此種情況下的生產方式必然不能產生規模效應，價格遲遲居高不下。為了將員工手上的動作發揮到極致，亨利福特成功地創造了裝配線作業方式，一個員工只執行一個工作或一項操作，使得沒有任何經驗的人也可以輕易完成工作。如此一來，福特所需要的就僅僅是一雙手，可雇傭一雙手就必然要帶來一個人，在這樣的情況下，隨著企業規模的日益發展壯大，企業雇傭的人就會越來越多，企業管理能力不足自然而然就會顯現捉襟見肘，那么雇傭"整個人"比雇傭"一雙手"所帶來的管理難度自然要復雜。此處拋開人性和社會就業等方面的考慮，單從技術和生產方式進步的角度來看，這種基于這種考慮，生產制造技術得以不斷進步，自動化、機械手、機器人、智能制造等不斷升級，流水線、大規模定制、柔性生產、制造中心等生產方式不斷創新，在很多領域真正實現了只要一雙手也只來一雙手如機械手，甚至一雙手有的也被省略掉了如智能制造如3D打印。

摩拜單車與“共享”經濟

我國作為自行車大國，以前家家有輛自行車，甚至幾輛自行車不算稀奇，自行車生產商的商業模式一直是生產制造而后賣給消費者。其實絕大部分人買自行車只是為了出行方面，而自行車對車主的真正價值也就只是騎行的那個時間段，其它如閑置、存放、維修等都是非增值活動，車對于戶主與工人對于福特的價值是一樣的，我們只想每天騎那么一段路，而你卻整個車都來了。摩拜單車的出現徹底改變了這種商業模式和消費模式，只把增值活動留給客戶，用戶只為增值活動買單，而非增值活動盡量降至最少，如統一車型、統一配件、統一維修、統一管理。最近阿里巴巴更是提出免押金共享單車模式，也許騎行大數據會帶來更大的商業價值，將來免費騎行也不是沒有可能，一切從增值出發。

賣奶牛與賣“牛奶”

當今社會，除了牧場，城市里不會有人為了喝牛奶而特意去買個奶牛來。但在現實生產實踐中，這樣的例子卻不勝枚舉！陜鼓的制造服務轉型就是因此而生的。受2008年金融危機的影響，陜鼓動力來自傳統業務領域的訂單一度銳減，雖然大力開拓新領域，2009年的銷售收入仍同比下降8%（凈利潤微增）。由于與宏觀形勢密切相關，一次性賣設備（工程）的企業勢必會隨波逐流；而從歐美市場的發展軌跡來看，這種大額的EPC項目也會日趨減少，做一個少一個，照這么下去，制造業真是“自己給自己挖坑”了。與此同時，企業的口味也在發生變化，生產過程中需要的各種氣體如氧氣、氮氣、氫氣等，以前都是企業購買專門的氣體制造和分離設備來自行生產氣體，這和買奶牛讓它產奶是一個道理，企業也慢慢認識到了這一點，其實我只需要氣體，而你整個設備都來了！而現在喝牛奶的人不愿意養奶牛了，怎么辦？市場需要養牛與擠奶的，為此陜鼓必須主動應對這種需求模式的變化，順著這種思路，2009年，陜鼓動力先后與陜化、金石化肥公司簽訂了合同，正式切入氣體運營。從有形的設備制造到無形的氣體銷售，實現穩定的現金流，抹平了經濟周期帶來的負面影響。

回看環境產業- “碎片”“增值”“降維”“共享”

人們可能認為，環境產業是個政策性很強的產業，很多外行業的思考和模式不太適用。其實，環保企業當中，這種模式可利用的場所也不在少數，況且基于這種思維的模式也已經初露端倪，特別是共享經濟時代的到來，對碎片化的環保產業而言，創新升級的大潮不可阻擋。

目前來看，大型企業的環保問題是比較好管理的，而比較頭疼的是小而散的企業，如何對“碎片”化小而散的企業進行有效的管理，按大企業的管理模式難以奏效，比如北京地區的大企業基本都退出了，但汽車4S店作為服務產業是必不可少的，按傳統思路，4S店對噴烤漆房的VOCs排放要進行處理，雖然活性炭吸附最簡單實用也被普遍采用，但對于小企業而言，達到專業化和規范化也是不容易的，他們一般沒有專業的環保人員，業務上考慮也很難配備，所以活性炭的選型問題、活性炭的裝填方式、運行維護問題、及時更換問題等，都給企業帶來困擾，特別是廢活性炭作為危廢如何處理，量太小，危廢處置或再生企業不能及時拉走，暫存場地的問題，同時又帶來環保監管的問題，讓企業頭疼不已！其實對于４Ｓ店而言，主要業務是為車主做好服務，其它都是不“增值”的。“降維”一下，單從VOCs處理的角度來看，處理達標是核心需求，或者說在環保角度看，活性炭吸附這個活動是增值的，其它的如選型、裝填、廢棄、暫存、處置或再生等對他們來講都不增值，由此來看，一定范圍內的眾多4S店能否“共享”一個運營和管理中心或平臺，平臺具有廢活性炭處置或再生資質、專業的隊伍、專業的設施，可以為管理半徑內的眾多4S店提供專業化、標準化、純增值化的服務，如統一的活性炭配送、統一的設備選型、互聯網化的數據管理、統一的廢活性炭回收，一套精簡的人馬，服務一批客戶，而不必每家4S店單獨配備，對每家而言管理成本和難度都減少，對政府而言、管理效率和效果都再提升，對平臺而言，除運營收益外，還可以附加其它利益，如再生活性炭的收益、4S店的其它配送業務、車體廣告業務等。這種模式如果示范成功，可以很好復制，對資本市場也有好故事可講。類似的“碎片”如城市賓館飯店的廚房油煙管理、小型印刷廠的VOCs治理等，包括大企業里無足輕重的涂裝環節，都有這種模式可發揮的空間。

除了環保問題本身外，將這種“碎片化”再延伸深挖一下，如城市污水處理廠設備的維修維護問題，各個企業各自配備人馬，既是浪費，同時真正遇到疑難問題有不能解決，還需要外部專家的力量，這和汽車維護保養一樣的，如果能在一定區域范圍內“降維”一下，建一個污水廠的“4S”店，專業隊伍、互聯網運營管理平臺，類似陜鼓為其設備客戶提供設備運行數據管理、故障預警、預防維護和應急維修等，大家“共享”一個服務平臺，對各方來講都是共贏的，其實這種模式已經有人在嘗試了。

其實這種“碎片”化的問題還可以挖掘很多，既是企業的痛點、政府的管理難點，有的更是社會的關注點，如果通過“降維”解決了“增值”的問題卻可成為環保企業模式升級、為客戶和政府提供增值服務的創新點。當然，真正的創新遠比我紙面文字上講的難的多，但突破了也許就打來了另外一扇窗、進入另外一片天地。

外行業日新月異的變化，一直在告訴我們“碎片”“增值”“降維”“共享”這八個字，同時暗示我們未來是創造來的，不是等來的！